易賢網(wǎng)網(wǎng)校上線了！
網(wǎng)校開發(fā)及擁有的課件范圍涉及公務員、財會類、外語類、外貿(mào)類、學歷類、
職業(yè)資格類、計算機類、建筑工程類、等9大類考試的在線網(wǎng)絡培訓輔導。
知識改變命運, 學習成就未來!
為什么要學管理學基礎？
我們今天學習管理學，無非是為了將來便于成就我們的事業(yè)，管理學是人類最有用的知識。
管理無時不在，無處不在。
協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾。
管理學是人類最有用的知識
人類歷史靠技術和管理推動（兩個車論說）
原始社會需要部落首領指揮以維持生存；
科學管理運動極大的提高了各國生產(chǎn)率；
管理使美國超過英國，使新加坡崛起；
人類社會靠管理維持和改善。
人類生活在各種各樣的組織中；
人類面臨許多問題需要靠加強管理解決。
管理無時不在，無處不在
協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾
衡量管理好壞的標準
Peter Drucker 名言 Do things right Do right things
一、管理的概念
有關管理概念過去有多種說法，如:
強調(diào)管理者個人作用:管理就是領導（穆尼）
強調(diào)管理任務:管理就是對工人進行挑選和培訓,對生產(chǎn)和操作進行統(tǒng)計和記錄以及定額管理的過程（泰羅）
強調(diào)管理工作:管理就是經(jīng)由他人完成任務（孔茨）
強調(diào)管理過程:管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動過程（法約爾）
強調(diào)決策作用:管理就是決策（西蒙）
我們對管理的概念
管理是指一定組織中的管理者，通過有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，并通過決策、計劃、組織、領導、激勵、協(xié)調(diào)、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人活動（為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍，以實現(xiàn)預定目標的實踐過程） ，使別人與自己共同實現(xiàn)既定目標的活動過程。
二、管理的基本特征
管理的產(chǎn)生是來自社會活動組織的要求；
管理的目的是卓有成效地實現(xiàn)組織目標（管理是為了實現(xiàn)１＋１>２的目的）；
管理的載體是組織；
管理的對象是組織及其資源；
管理的核心是處理好人際關系；
管理是通過計劃、組織等管理職能實現(xiàn)的。
管理的產(chǎn)生是來自社會活動組織的要求
管理隨著人們共同勞動的出現(xiàn)而出現(xiàn)。人們在共同勞動中為有效地達到一定的目標，需要有管理活動。
群體活動需要有管理來保障其秩序和有效性。
社會組織的產(chǎn)生、存在與發(fā)展，需要有管理來進行組織和協(xié)調(diào)。
管理是共同勞動和社會組織的產(chǎn)物。
管理是為了實現(xiàn)１＋１>２的目的
滿足需要是人一切活動的目的。管理是通過集體合作滿足人的需要的必要條件。
人類多數(shù)需要只能依靠集體才能滿足。當個人努力無法滿足需要時，就求助于集體努力，集體努力只有通過恰當管理才能產(chǎn)生效果。
集體活動的成效取決于協(xié)作狀況。
協(xié)作狀況是由管理決定的。
管理就是幫助人們達成集體活動的目標。
管理的載體是組織 管理不能離開組織而存在
管理的核心是處理好人際關系
組織目標的實現(xiàn)需要組織內(nèi)部各方面力量的相互配合，還需要組織外部有關方面的支持，然而這種配合與支持不是自發(fā)形成的，要靠協(xié)調(diào)和溝通。
法約爾說：“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。”他舉了人、財、機、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生產(chǎn)設施與生產(chǎn)需求成比例，產(chǎn)供銷要成比例，企業(yè)各項工作互相兼顧，先后主次有序等等。
協(xié)調(diào)是理順組織內(nèi)外關系，消除不和諧、不平衡狀態(tài)，加強各方合作，以便為實現(xiàn)組織目標創(chuàng)造良好的環(huán)境的過程。
管理是通過計劃、組織等管理職能實現(xiàn)的
決策：預測、選擇方案—確定方向
計劃：規(guī)劃、部署—形成意圖
組織：分工、用人、機構、程序、制度—形成功能實體
激勵：目標、鼓動、思想教育、評價、獎懲—充足動力
協(xié)調(diào)：溝通、談判、調(diào)解、合約、仲裁—創(chuàng)造環(huán)境
控制：標準、監(jiān)測、干預調(diào)節(jié)、制裁—保持方向和適當狀態(tài)。
三、管理的性質(zhì)——管理的二重性
管理二重性原理：管理既有自然屬性，又有社會屬性。
自然屬性 ：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的普遍性，是由生產(chǎn)力決定的。
社會屬性 ：同生產(chǎn)關系相聯(lián)系的管理的特殊性，是由生產(chǎn)關系決定的。
管理屬性的關系圖
管理的性質(zhì)-管理是科學與藝術的結合
管理的科學性：強調(diào)其客觀規(guī)律性；
管理的藝術性：強調(diào)其靈活性與藝術性。
管理的角色分析：明茨伯格的研究（60年代末期） 人際關系方面Interpersonal 掛名首腦Figurehead 領導者Leader 聯(lián)絡者Liaison 信息專遞方面Information 監(jiān)聽者Monitor 傳播者Disseminator 發(fā)言人Spokesperson 決策制定方面Decisional 企業(yè)家Entrepreneur 混亂駕馭者Disturbance handler 資源分配者Resource allocator 談判者Negotiator
評價： 無論在何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色，但其側(cè)重點會隨組織的等級層次發(fā)生變化：
高層管理者較低層管理者更為重要的角色是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡者、發(fā)言人
低層管理者較中、高層管理者更重要的角色是領導者
管理者的技能分析
第三節(jié) 管理學的研究方法和研究對象
管理學的研究對象是適用于各種組織的普遍的管理原理和管理方法。
研究合理組織社會生產(chǎn)的有效途徑、有效進行資源配置、發(fā)展生產(chǎn)的方案與措施；
研究各種管理職能、各項管理制度、各種組織文化和多種教育方式；
研究組織微觀管理、社會宏觀調(diào)控；
研究管理方式、管理手段和管理方法。
如何學習管理學（特點決定）
管理學是一門不精確地學科；
管理學是應用性學科（一定要理論聯(lián)系實際，每學一個理論，都應思考如何應用，認真完成案例分析；要關心宏觀與企事業(yè)管理面臨的問題）；
管理學是綜合性學科（管理者應該是“雜家”，知識面要廣，要加強自學，博覽群書）；
管理學是發(fā)展迅速的學科（要認真聽課，并在教師指導下努力接觸管理前沿）；
管理既是科學，又是藝術（在認真學好理論的前提下，努力爭取實踐機會，體會和積累管理經(jīng)驗和技巧；積極參加討論，吸取他人智慧。）
早期的管理思想
（18-19世紀）
亞當斯密的分工理論
他指出，分工可以從三個方面提高勞動生產(chǎn)率： P16
1、分工可以使勞動者從事一種單純的操作，從而提高熟練程度；
2、分工可以減少勞動者的工作調(diào)換，節(jié)約工作調(diào)換所損失的時間；
3、分工使勞動簡化，可以使人們把注意力集中在一種特定的工作對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，有利于促進工具的改革和機器的發(fā)明；
同時提出“經(jīng)濟人”的觀點
小瓦特和博爾頓科學管理制度
生產(chǎn)和銷售方面：人機匹配、編制生產(chǎn)計劃、制定作業(yè)標準、部件標準化、研究市場、進行預測；
成本管理方面：帳簿記錄、監(jiān)督制度；
人事管理方面：員工培訓和發(fā)展計劃；
薪酬方面：實行工作研究、醫(yī)療福利管理委員會；
歐文的人事管理
要重視企業(yè)中人的地位和作用（人本管理的雛形）;
“體者，載知識之車而育道德之本也”
巴貝奇機械制造業(yè)管理理論
提出按照工序的復雜程度和工作的勞動強度雇用不同的工人，支付不同的工資；
指出工人的工資應該由三部分組成：按照工作性質(zhì)所決定的固定工資、按照生產(chǎn)效率或貢獻應分得的利潤、為提高勞動效率而提出建議的獎勵；
刺激了人們積極工作和改善工作的熱情，進一步推動了專業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)展。
尤爾的工廠秩序和法典
建立工廠手工業(yè)的秩序（技術壟斷）
建立工廠必要的紀律和法典（規(guī)章制度）
湯尼的收益分享制度
提出職工的報酬應采取收益分享制度來克服利潤分享制度帶來的不公平；
每個職工有一個“固定工資”，每個部門按照科學的方法制訂工作標準，確定生產(chǎn)成本，便于成本核算，從而實現(xiàn)收益分享；
超額部分，管理人員和職工各得一半；
制度保持相對的長久性，不能朝令夕改。例
哈爾西的獎金方案
勞動報酬的獎金方案一文指出：計時制不利于調(diào)動員工積極性；計件制會產(chǎn)生殺雞取卵現(xiàn)象；利潤分享制在部門內(nèi)依然存在問題；
給予每個工人每天的固定工資，以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛A，超額者發(fā)給獎金，獎金數(shù)額約占正常工資的1/3（鼓勵工人進步，超越自我，不是超越“動作與時間研究制定的”標準）
管理理論與思想的演進
古典管理理論階段(20世紀初到30年代)；
行為科學理論及管理理論叢林階段(20世紀30年代到60年代)；
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)；
企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)；
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
古典管理理論階段
科學管理之父——泰羅(F. W. Taylor)；
管理理論之父——法約爾(H. Fayol)；
組織理論之父——馬克斯·韋伯(M. Weber)
科學管理理論
馬薩諸塞車禍P17結束了憑經(jīng)驗管理
1、泰勒的科學管理理論
2、吉爾布雷斯夫婦的動作研究
3、甘特圖
1、泰羅的科學管理理論
提出定額原理、標準化原理，用科學研究來制訂工作標準和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定和下達任務；
科學地選擇和培訓工人，教給工人如何最高效率地完成任務；
實行“差別計件工資制”，激勵工人盡最大的努力工作；
將計劃職能和執(zhí)行職能相分離，要對管理者的工作進行細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。
參見課本P13
2、吉爾布雷斯夫婦的動作研究
建筑行業(yè)中哪種姿勢砌磚省力、舒適、高效，后來延伸到其他行業(yè)。
通過拍攝相片來記錄工人的操作動作；
分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，那些動作應該改變次序；
制定標準的操作程序。
3、甘特圖
用線條表示計劃的圖表
組織管理理論
1、法約爾的管理職能理論
2、韋伯的組織理論
3、巴哪德經(jīng)理人員職能理論
1、法約爾的管理職能理論
提出經(jīng)營六職能：
1、技術職能：生產(chǎn)、加工、制造；
2、商業(yè)職能：購買、銷售、交換；
3、財務職能：籌集和運用資金；
4、安全職能：保護企業(yè)財產(chǎn)和人身安全；
5、會計職能：財產(chǎn)清點、編制資產(chǎn)負債表、成本核算、統(tǒng)計等；
6、管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。
1、法約爾的管理職能理論
提出保證管理有效性的14條原則：
勞動分工，權力與責任，紀律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領導，個別利益服從整體利益，人員的報酬，集中，等級系列，秩序，公平，人員的穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，團結精神
2、韋伯的組織理論P24
管理的理想模式（他稱為官僚制）工作間關系由層級決定；
工作由受過訓練的遵守規(guī)則的專家擔任；
人事變動不會影響組織，強調(diào)組織專業(yè)化崗位上的結構化的正式關系網(wǎng)絡；
規(guī)則和法規(guī)規(guī)范著行為，權威更多來源位置不是個人。
3、巴納德經(jīng)理人員職能理論
他認為組織中經(jīng)理人員是最重要的因素，組織分為正式組織和非正式組織，經(jīng)理人員的職能有：
制訂并維持一個信息系統(tǒng)；
使組織中的每個人都能做出貢獻；
闡明并確定本組織的目標
正式組織必須具備三個條件：明確的目標、協(xié)作的意愿和良好的溝通。
管理理論與思想的演進
古典管理理論階段(20世紀初到30年代)；
行為科學理論及管理理論叢林階段(20世紀30年代到60年代)；
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)；
企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)；
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
行為管理理論
行為科學學派
1、梅奧(G. E. Mayo)的霍桑實驗——人際關系學說；
2、馬斯洛(A. H.Maslou)的需要層次理論；
3、赫茨伯格(F. Herzberg)的雙因素理論；
4、麥克萊蘭(D. C. Macleland)的X理論、Y理論、后來美國學者莫爾斯和洛希的超Y理論；
5、美國學者威廉. 大內(nèi)的A理論、J理論、Z理論（20世紀70年代初）；
1、行為科學學派 霍桑試驗P26-27
企業(yè)的職工是社會人；
滿足員工的欲望，提高員工的士氣是提高勞動生產(chǎn)率的關鍵；
企業(yè)中存在一種非正式組織；
激勵勝于懲罰。
2、馬斯洛的需要層次理論
人有五種基本需要：在各種需要均未滿足時，優(yōu)先滿足較低層次需要； 高層次需要的激勵效應比較長久
(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、異性等生理機能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問題。馬斯洛對此解釋說：如果一個人所有的需要都不能得到滿足，這個人就會被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。
(二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時有保障等等
(三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。
(四)尊重需要：包括對一定社會地位、名望、個人能力及成就得到社會承認，能獨立自主地工作和生活等需要。
(五)自我實現(xiàn)的需要：指實現(xiàn)個人理想、抱負，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。
3、赫茨伯格的雙因素理論
員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素和產(chǎn)生不滿的因素是不同的；調(diào)查發(fā)現(xiàn)：使員工產(chǎn)生滿意的因素與工作的性質(zhì)、內(nèi)容等有關（激勵因素）；使員工產(chǎn)生不滿的因素與工作環(huán)境、工作關系等有關（保健因素）
保健因素 激勵因素
公司政策與行政管理
監(jiān)督方式
關系
工資福利
安全
工作條件
個人生活
地位
4-1、麥克萊蘭的X理論
人天生懶惰，不愿干活，不愿承擔責任，不愿創(chuàng)造。
“胡蘿卜加大棒”方式說服、獎賞、懲罰和控制，通過強制、監(jiān)督等手段來實現(xiàn)企業(yè)目標。
“人之初，性本惡，（為什么干好事呢）教育的結果”
X象叉，對人性否定。
4-2、麥克萊蘭的Y理論
大多數(shù)人愿意工作和承擔責任，是一種需要，如同游戲，但需要領導者給予信任，創(chuàng)造一定的環(huán)境，因而主張管理人員要把工作重點放到為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境上去。
“人之初，性本善，（為什么犯錯誤呢）子不孝，父之過”
管理理論的叢林（孔茨的說法） 人們從不同角度認識管理的本質(zhì)：什么是管理？如何管理？
政治經(jīng)濟學學派（馬克思）
過程學派（法約爾、孔茨）
行為學派；
系統(tǒng)學派（巴納德、卡斯特）
決策學派（西蒙）
工程技術學派（泰羅、伯法）
權變學派
經(jīng)驗學派（德魯克、明茨伯格）
決策理論
管理就是決策；
決策過程四階段：
調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出制定決策的理由；
制定可能的行動方案；
在各種可行方案中確定較為滿意的方案，并付諸實施；
了解、檢查方案的執(zhí)行情況，做出評價，形成新的決策。
決策分為程序性決策和非程序性決策；
有標準、有依據(jù)、有規(guī)律、有經(jīng)驗
管理理論與思想的演進
古典管理理論階段(20世紀初到30年代)；
行為科學理論及管理理論叢林階段(20世紀30年代到60年代)；
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)；
企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)；
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
波特-勞勒模式
由波特(L. M.Porter)和勞勒(E. E. Lawler)合作提出：
激勵不是一種簡單的因素關系,人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應當仔細評價其報酬結構，把“努力-成績-報酬-滿足”這一連鎖關系結合到整個管理系統(tǒng)中去。
安索夫(Ansoff)的戰(zhàn)略管理理論
他認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。
戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。
勞倫斯與羅斯奇的組織與環(huán)境
提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存。
系統(tǒng)權變的觀點
卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權變的觀點：
認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，組織應在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。
系統(tǒng)管理理論
建立系統(tǒng)管理觀念：觀念決定人的行為，現(xiàn)代人應當以系統(tǒng)理論為依據(jù)觀察和認識管理問題。改變非此即彼的思維模式。
掌握系統(tǒng)分析技術，解決復雜的管理問題；
采用系統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)組織整體最優(yōu)。
權變管理理論
經(jīng)營環(huán)境在變（政治、經(jīng)濟、科學技術和文化環(huán)境）；
競爭對手的策略在變；
企業(yè)自身也在變（不同的發(fā)展階段，不同的形勢）
必須變（不變沒有出路）；有可能變（科學技術進步提供新思想、新方法、新手段如計算機、網(wǎng)絡技術）。
邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略
邁克爾·波特(M. E. Porter)的五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,得出不同的戰(zhàn)略決策。
管理理論與思想的演進
古典管理理論階段(20世紀初到30年代)；
行為科學理論及管理理論叢林階段(20世紀30年代到60年代)；
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)；
企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)；
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
邁克爾·哈默的企業(yè)再造
邁克爾·哈默(M. Hammer)博士認為：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應生存與發(fā)展的挑戰(zhàn);
開放式組織重構的思想
管理理論與思想的演進
古典管理理論階段(20世紀初到30年代)；
行為科學理論及管理理論叢林階段(20世紀30年代到60年代)；
以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關系的時代(60年代中后期到80年代初)；
企業(yè)再造時代(80年代到90年代初期)；
全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(90年代以后)
學習型組織
所謂學習型組織，是指通過營造整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。
學習型組織具有下面的幾個特征：共同的愿景(Shared Vision) 、團隊工作、不斷學習 、扁平式結構 、自主管理 、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡 、領導者扮演新的角色 （設計師、仆人和教師）。使人真正感受到生命的價值
虛擬組織
虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現(xiàn)金流”的周期；
靈活的"虛擬組織"可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
決策原理
決策是管理的核心，是實施其他管理職能的前提和基礎。
什么是決策
所謂決策，一般是根據(jù)預定目標做出行動的決定。
“從兩個以上備選方案中選擇一個的過程；” X
“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！?G
管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。
決策的主體是管理者；
決策的本質(zhì)是一個過程；
決策的目的是解決問題/利用機會。
決策的原則
決策遵循的原則是滿意原則（相對優(yōu)化），而不是最優(yōu)原則（絕對優(yōu)化）。
WHY？
最優(yōu)決策的條件
容易獲得與決策有關的全部信息；
真實了解全部信息的價值所在，并制定所有可能的方案；
準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果；
參見課本P24
結論：現(xiàn)實決定了決策者只能作出滿意決策。
管理者要作哪些決策？
影響時間：長期、中期、短期；
重要性：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務決策；
主體：集體、個人決策；
方法：定性、定量；
起點：初始、追蹤決策；
涉及內(nèi)容：程序化、非程序化決策；
環(huán)境可控性：確定型、風險型、不確定型；
管理任務：生產(chǎn)、銷售、財務、人事。
戰(zhàn)略決策
事關全局和長遠的決策（如產(chǎn)品方向、組織結構等）
戰(zhàn)術決策
僅影響局部或單項業(yè)務的決策（如車間布置、中層干部安排）
作業(yè)決策
具體操作方案的選擇（如供貨商的選擇、一般員工的錄用等）
常規(guī)決策
問題反復出現(xiàn)，可根據(jù)經(jīng)驗制定處理規(guī)則（如生產(chǎn)計劃安排、違反勞動紀律的處分等）；
非常規(guī)決策
偶然出現(xiàn)的問題或決策情景反差很大，缺乏經(jīng)驗的決策（如跨國經(jīng)營決策、突發(fā)事件的處理等）。
非常規(guī)決策也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策。
確定型決策
決策所處的條件既定的情況下，所選方案的期望的結果肯定能實現(xiàn)的決策。
概率是百分之百。
非確定型決策
決策所處的條件帶有不確定性和不可控制性，一個方案可能出現(xiàn)幾種不同的結果。
產(chǎn)生不同不同結構的概率也是無法估計的。
決策后所能出現(xiàn)的結果是不確定的。
風險型決策
未來事件出現(xiàn)何種狀態(tài)不能肯定，但可估計出可能發(fā)生的概率的情況下的決策。
個體決策
利用個人權威由個人獨自作出的決策。
群體決策
決策成員平等地參與決策，發(fā)表意見，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則進行的決策。
更能發(fā)揮群體力量和集體智慧。
決策的方法
頭腦風暴法
頭腦風暴法是組織多名專家無拘束地提出各種設想，首先作創(chuàng)造性思考，然后再相互質(zhì)疑，綜合集體智慧形成決策方案或預測意見。
名義小組技術
當集體決策中意見分歧嚴重時，各小組成員獨立思考，寫出自己的意見，然后陳述各自的方案和建議，最后投票選擇，形成決策方案。
德爾菲法
德爾菲法是通過函詢，對所決策或預測的問題征求有關領域?qū)＜业囊庖?，然后歸納整理成若干不同設想，匿名反饋給各位專家，通過幾輪反復，使方案趨向完善或意見趨向一致 。
參見課本P26
德爾菲法步驟
提出問題，設計問卷
確定專家群
匿名調(diào)查
統(tǒng)計
返回調(diào)查
統(tǒng)計，直到意見比較統(tǒng)一：
經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）
以企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場份額反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額的分界線為1.0至1.5，劃分為高、低兩個區(qū)域。縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力。通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限。
波士頓矩陣法基本原理
當年的市場容量—上年的市場容量
當年市場增長率=
上年市場容量
本企業(yè)該業(yè)務的市場份額
當年市場份額=
最大競爭對手的市場份額
參見課本P68
波士頓矩陣法分析方法1
明星業(yè)務：業(yè)務增長率很高，企業(yè)競爭地位很強，這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務當中，“明星”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 如同小孩，需要培育、投資、發(fā)展。
波士頓矩陣法分析方法2
金牛業(yè)務：這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展 。如同成年人。
波士頓矩陣法分析方法3
幼童業(yè)務：所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；相對份額地位低（企業(yè)競爭力小），能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“幼童”業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。如同老人。
波士頓矩陣法分析方法4
瘦狗業(yè)務：這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務還能自我維持，則應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類義務已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應及早采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營。
量本利分析-確定型決策方法
也叫盈虧平衡分析法或保本點法
當我們能夠把在生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的總成本分為固定成本(不隨產(chǎn)量變化而變化)和變動成本(隨產(chǎn)量變化而變化)時就會發(fā)現(xiàn)：在一定范圍內(nèi)，當產(chǎn)量一直增加時，單位產(chǎn)品分攤的固定成本為一直減少，使企業(yè)盈利由負數(shù)變?yōu)檎龜?shù)，而零點即為盈虧平衡點。如果把成本對產(chǎn)量的函數(shù)和收入對產(chǎn)量的函數(shù)均以直線表示，則兩條直線的交點即為盈虧平衡點，企業(yè)產(chǎn)量大于平衡點時，則盈利；小于平衡點時，則虧損。
盈虧平衡分析圖
盈虧平衡分析法的計算
設：Ｓ為銷售收入，Ｆ為固定成本，Ｖ為單位可變成本，Ｐ為單位產(chǎn)品價格，Ｑ為平衡點產(chǎn)量（保本點產(chǎn)量），則：
Ｑ*＝Ｆ/（Ｐ－Ｖ）
求保目標利潤的產(chǎn)量？
利潤=QP-F-QV
保目標利潤的產(chǎn)量
假設目標利潤為ㅠ，則PQ=F+VQ+ㅠ
目標利潤ㅠ的產(chǎn)量為：
Q=（F+ㅠ）/（P-V）
求利潤？
ㅠ=PQ-F-VQ
求安全邊際和安全邊際率？
求安全邊際和安全邊際率
安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量
安全邊際率呢？也叫經(jīng)營安全率
經(jīng)營安全率
當企業(yè)產(chǎn)品銷量Q接近保本點Q*時，允許產(chǎn)銷量變動幅度很小，發(fā)生虧損的可能性就大；當企業(yè)產(chǎn)品銷量Q超過保本點Q*越多時，說明贏利的把握性越大。企業(yè)遇到市場干擾如銷價下跌、原材料漲價等環(huán)境變化時的適應力越強，我們稱企業(yè)經(jīng)營安全率越高。
=（Q—Q*）/Q
決策樹法
在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險決策方法。常用的風險型決策方法是決策樹法。
決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。
小中取大法
采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法。認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。
大中取大法
采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。
大中取小法
管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。
什么是計劃
名詞：關于未來的安排或為達到一定目標的未來行動方案。如學習計劃。
動詞：確定未來目標和實現(xiàn)目標策略的過程。或者說，為了實現(xiàn)組織目標而預先進行的行動安排。如計劃的任務、程序、原則。
發(fā)展預測、目標選擇、方案評議、綜合平衡等一系列活動。
計劃的意義和作用
適應環(huán)境，消除或降低不確定性，應付事變，利用機遇；
通過連續(xù)性努力（例如長期計劃），達成較高的組織目標；例如重大技術開發(fā)必須經(jīng)過多年努力，連續(xù)的資源投入，如果沒有計劃指導，就不會取得顯著成果）
（像樂隊的樂譜）提供協(xié)作依據(jù)，形成集體生產(chǎn)力；
（運用先進計劃方法和工具如運籌學和MRP-2）在系統(tǒng)工程中注入人類智慧，提高工作效率；
（通過遠景、目標、使命）鼓舞人心、提供組織和控制依據(jù)。
計劃的內(nèi)容-5W1H
What—告訴組織成員做什么 （目標、內(nèi)容）
Why —為什么要做( 原因）
Who —何人做或哪個部門做
When —何時做
Where —何地做
How —怎么做 （方式、手段）
計劃的方法
平衡法
滾動計劃法
網(wǎng)絡計劃技術
平衡法
在數(shù)量上協(xié)調(diào)投入要素之間以及投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關系的一種方法。
需要在時間、空間、人力、財力、物力等方面協(xié)調(diào)一致。
平衡的內(nèi)容：生產(chǎn)與銷售；生產(chǎn)與設備能力；生產(chǎn)與物資材料供應；數(shù)量與質(zhì)量等方面的平衡。
滾動計劃法
滾動計劃法的優(yōu)點
縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性；
使長期、中期、短期計劃相互銜接；及時進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致；
加強了計劃的彈性，提高了組織的應變能力；
目標管理
1954年美國管理學家彼得·杜拉克倡導實行目標管理，當時主要是一種用目標考核及評價各部門及各下屬的方法，以后經(jīng)過許多人的補充完善，形成一種系統(tǒng)管理模式。
它是以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人(上級和下級)必須達成的各項工作目標，明確相應的責任和職權，每個人朝著這些目標，自覺工作、自我控制，并定期進行考核評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預定目標為中心進行管理的一種體制和方法 。
傳統(tǒng)的目標設定方法
（TOS） traditional objective setting
目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。其特點是：
1、是單向的過程。
2、命令式管理。
3、非操作性（抽象性）。
4、目標的作用是控制。
5、以工作為中心。
目標制定
目標管理的基本思想
企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標；
目標管理是一種程序；
管理工作通過目標來管理；
它把組織成就和個人需要成功地結合在一起，有利于調(diào)動人們實現(xiàn)組織目標的積極性。
它是一種有效計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。
目標管理的特點
以整個組織的成果和成功為中心 ；
層層、處處、人人、事事有目標 ；
目標由實現(xiàn)目標的有關人員共同制定 ；
強調(diào)自我控制 。
層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。
MBO的優(yōu)缺點
1、優(yōu)點：
調(diào)動廣大管理人員和職工的積極性。
職責明確使成果評價具體合理。
有利于各級領導對下屬進行管理。
2、缺點：
缺乏組織內(nèi)最高領導人的支持。
有些企業(yè)過分強調(diào)數(shù)量目標，要求報表和總結過多。
目標管理的過程
制定目標（制定目標）；
明確組織的作用；
執(zhí)行目標（實現(xiàn)目標）；
評價成果（考核評價）；
實行獎懲；
制定目標
1.目標要明確，便于考核。
2.目標要系統(tǒng)（層層展開，直到可操作）。
3.目標要平衡（近期與長遠）。
4.目標制定要充分協(xié)商（責任感 ）。
實施目標
1.宣傳鼓動。
2.鼓勵自控又不放棄領導。
3.保持一定彈性。
考核評價
1.堅持標準，嚴格考評。
2.實事求是，重在總結。
3.獎懲結合，鼓勵為主。
什么是組織？
作為名詞：指存在密切聯(lián)系的群體。
根據(jù)聯(lián)系性質(zhì)，有：正式組織（其特征是：以共同的目標為聯(lián)系紐帶，有明確的組織成員和責權分工）
非正式組織（以感情、興趣或特定利益等為聯(lián)系紐帶，組織邊界和分工比較模糊，通常寄生于正式組織之中。）
作為動詞：表示建立具有超越個人能力和效率并具有特定目標功能的協(xié)作系統(tǒng)的過程。
組織的結果是形成一定體制?！绑w”就是由人構成的機構；“制”就是有關人們相互關系的規(guī)定、制度。
非正式組織的作用和政策
非正式組織的積極作用：滿足感情、互助等社交需要；提供溝通信息渠道；培養(yǎng)干部。
應努力發(fā)揮非正式組織的積極作用。
非正式組織的消極作用：與正式組織的目標沖突；權力轉(zhuǎn)移。
應注意引導和防范非正式組織的消極作用。
組織的含義
組織作為一個整體，具有共同的目標。
組織包括不同層次的分工和協(xié)作。
組織要有不同層次的權利和責任。
什么是組織設計？
組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。
組織結構是指系統(tǒng)中各組織部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結方式。
組織結構的本質(zhì)是分工協(xié)作關系。
組織結構的內(nèi)容？
組織結構的內(nèi)容
職能結構，即完成組織目標所需的各項工作及其比例和關系。
層次結構（縱向結構）：即各管理層次的構成。
部門結構（橫向結構）：即各管理部門的構成。
職權結構 ：各層次、各部門在權力和責任方面的分工以及相互關系。
組織設計的原則
統(tǒng)一指揮原則
有效幅度原則
責權對等原則
分工協(xié)作原則
精干高效原則
集權分權相結合原則
穩(wěn)定與適應相結合原則
組織設計的影響因素
環(huán)境的影響；
戰(zhàn)略的影響；
技術的影響；
組織規(guī)模的影響；
組織生命周期的影響；
常見組織結構的模式
直線制；
職能制；
直線職能制；
事業(yè)部制；
矩陣制；
多維立體制；
直線制
管理的全部職能由各級主管人員負責，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，不另設職能或參謀管理機構，下級直接受上級指令，上級對下級進行綜合管理。
優(yōu)點3：
1、機構簡單、權力集中、便于統(tǒng)一領導指揮，決策迅速，工作效率高；
2、責任和職權明確，每個人都明白應向誰報告工作和誰向自己匯報工作；
3、容易維持組織紀律，確定組織秩序；結構簡單、管理費用低。
缺點3：
1、只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系；
2、沒有職能部門充當領導的助手，要求管理者是復合型、全能型的，不利于培養(yǎng)接班人；
3、由于權力高度集中，組織的命運完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗、精力、能力不足而顧此失彼，決策的正確性難以把握。（該結構只適用于規(guī)模不大、業(yè)務簡單的組織）
在比較復雜的情況下，經(jīng)理必然疲于奔命，顧此失彼，從而不得不設置一些參謀部門。
職能制
職能制結構是在各級行政領導之下，按專業(yè)分工設置相應的職能機構，各級行政領導仍然保留直線指揮權，同時，職能機構在各自的業(yè)務范圍之內(nèi)也有權向下級下達命令。
優(yōu)點：（1）能適應現(xiàn)代生產(chǎn)技術比較復雜和管理分工較細的要求，有利于促進技術進步；（2）提高管理專業(yè)化程度，減輕了各級行政負責人的工作負擔；
缺點： （ 1）下級接受上級行政領導的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領導，使下級無所適從，不符合統(tǒng)一領導原則；（2）滋生了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。（這種結構適合于規(guī)模小，整個組織集中在同一地點和提供的產(chǎn)品或服務不超過三、四種的組織）
直線職能制
1、它以同一基本業(yè)務為崗位、部門的結合依據(jù)。例如，所有的產(chǎn)品開發(fā)人員同屬一個部門，成立產(chǎn)品開發(fā)部、工程部或設計科；銷售產(chǎn)品不管品種多么繁雜，一律歸銷售部；所有采購人員歸供應處等等。 2、職能科室作為行政首長的助手，僅起參謀作用，不能對直線部門下達指令，但可以給予業(yè)務上的指導、幫助及提供服務。 3、各級行政領導實行逐級負責，高度集權。
直線職能制的優(yōu)點2
1、 分工明確，易發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢（既保證了集中統(tǒng)一領導，又充分發(fā)揮了職能機構的作用）；
2、 指揮統(tǒng)一，易調(diào)度資源（使直線管理人員能夠?qū)Ρ静块T的各項活動進行有效地組織和指揮）；
缺點3：
1、 領導者容易強盜直線指揮，忽視職能作用；
2、 協(xié)調(diào)困難，職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；
3、 不利于調(diào)動各部門積極性。
事業(yè)部制
事業(yè)部制
事業(yè)部制是以最終成果(銷售收入及利潤)形成的內(nèi)在聯(lián)系為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售部門結合成一個相對獨立的利潤中心，實行分權管理的體制形式。利潤中心的形成可以以產(chǎn)品為基礎，如通用汽車公司以各車型為基礎的事業(yè)部；也可以以地區(qū)為基礎，如道—科寧化學工業(yè)公司建立了亞洲、大洋洲、美洲、歐洲、美國事業(yè)部。它是一種高度集權下進行分權管理的組織結構。
事業(yè)部制的優(yōu)點
①有利于調(diào)動各部門的積極性。各事業(yè)部的目標非常明確，必須以最終成果而不是某項工作是否完成來檢驗其業(yè)績，責任清楚，又有相應自主權。各事業(yè)部之間經(jīng)營業(yè)績有可比性，從而可以激發(fā)其工作熱情及創(chuàng)新精神。
②便于協(xié)調(diào)，同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、銷售等業(yè)務服從于同一主管，各部門具有同一目標視野，因而便于協(xié)調(diào)。
③由于各事業(yè)部直接面對市場，又有一定經(jīng)營自主權，因而可對環(huán)境變化作出較快反應，整個企業(yè)的適應力及競爭力得到加強。
④有利于培養(yǎng)具有整體領導能力的經(jīng)營人才。
⑤使高層管理從日常經(jīng)營事務中解脫出來，以便集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。
事業(yè)部制的缺點
①容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間資源的調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，人員調(diào)動、技術及管理方法的交流會遇到阻力。
②容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部為完成總部當年利潤目標而削減研究發(fā)展、人員培訓、設備革新費用，影響企業(yè)發(fā)展后勁。
③各事業(yè)部均要設置一套職能機構，總編制及管理費用可能增加。
④對管理基礎工作要求較高，否則很容易發(fā)生失控。
矩陣制
矩陣結構的優(yōu)點
1、縱橫結合，集權與分權相結合，機動靈活，適應性強；
2、加強了各職能部門之間的聯(lián)系，不同專業(yè)人員圍繞共同的項目開展工作，可以激發(fā)責任心和創(chuàng)造性，加快復雜任務的進度，專業(yè)職能部門的存在又可發(fā)揮同類專業(yè)人員之間的相互切磋，相互支援的好處。
3、避免各部門的重復勞動，減少開支。
矩陣結構的缺點
1、小組成員受雙重領導，易使人無所適從，形成多頭指揮，
2、從職能部門看，由于臨時性項目的需要，經(jīng)常調(diào)動人員，對原部門的正常工作會形成一定的沖擊；
3、項目組成員因任務而結合，完成任務后又要回到原單位，沒有足夠的激勵與懲治手段，故可能影響工作的認真負責的態(tài)度；容易導致責任不清。
組織模式的選擇（集權？分權？）
集權與分權的選擇
產(chǎn)品或任務的多樣性
環(huán)境穩(wěn)定性與復雜性
價值生產(chǎn)過程的經(jīng)濟可分性
規(guī)模大?。ü芾沓杀痉謹偰芰Γ?/P>
地域集散性
管理基礎水平（總部控制能力）
干部資源（獨立經(jīng)營能力）
部門化——工作的歸類
層級化——
管理跨度；
集權與分權；
授權；
確定管理幅（跨）度應考慮的因素
主管人員和下屬雙方的能力；
客觀條件；
計劃的完善程度（標準化程度）；
授權程度；
組織環(huán)境的穩(wěn)定程度；
什么是領導？
有人說：其定義象心理學家一樣多。
作為名詞：就是組織的負責人。
作為動詞：領導是運用某種影響力，指引或驅(qū)使其他人實現(xiàn)既定目標的過程。
領導者影響集體和個人以達到組織目標的活動過程。
領導模型
領導者的作用
領導成為組織興衰的關鍵，是由領導人擔任的角色決定的(指揮 、帶領、引導、鼓勵)：
1.領導人在組織中發(fā)揮紐帶與核心作用，決定組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而更有效地、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標；
2.領導人在行動方面發(fā)揮激勵、協(xié)調(diào)和控制作用，決定行動的效果，領導是調(diào)動組織成員積極性的催化劑。
3.領導人在決策中發(fā)揮主心骨的作用，決定組織的發(fā)展走向，領導是組織創(chuàng)新活動的推動者 。
4 .領導是其他管理職能的基礎。
有關領導問題的理論
A領導特性理論；
B領導行為理論；
C領導權變理論；
A領導特性理論
領導者應該具備哪些素質(zhì)？如何正確地挑選領導人？
傳統(tǒng)特性理論（先天的）和現(xiàn)代特性理論（習得的）；
美國普林斯頓大學包莫爾企業(yè)家十素質(zhì)。（合作精神、決策能力、組織能力、授權能力、善變能力、創(chuàng)新能力、責任心、風險性、尊重他人、品德高尚）
B領導行為理論
三分法理論；
連續(xù)統(tǒng)一體理論；
四分圖理論；
管理方格理論；
三分法理論
領導方式回答怎樣領導的問題P59-60
專制式領導；
民主式領導；
放任式領導；
領導連續(xù)統(tǒng)一體理論
美國管理學者坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）共同提出。P60
判別管理者自己的領導風格。以上級為中心還是以員工為中心。
中間存在著多種管理方式，好與壞，正確與否應根據(jù)實際情況來確定。
領導行為四分圖理論
1945年，俄亥俄州立大學的研究人員將領導行為歸納為兩維：制定制度和體諒。
制定制度？
體諒？P61
布萊克和穆頓的“管理方格理論”
（1，1）：貧乏式管理
（1，9）：[鄉(xiāng)村]俱樂部式管理
（9，1）：任務 [權威]式管理
（9，9）：團隊式管理
（5，5）：中間式管理
領導權變（情景）理論
費德勒的“權變模式”
領導生命周期理論
費德勒的“有效領導的權變模式”
影響領導有效性的三個環(huán)境因素：
領導與下屬的關系
任務結構
職位權力
用公式即S=f（L，F(xiàn)，E）
他以一種被稱為“最難共事者”（LPC）的問卷調(diào)查反映和測定領導風格。
領導方式：關系導向（LPC值高）
任務導向（LPC值低）
赫塞和布蘭查德的“領導生命周期理論”
該理論以“管理方格理論”為基礎，同時考慮“成熟度”因素，形成四種領導方式：
命令式（高工作低關系）
說服式（高工作高關系）
參與式（低工作高關系）
授權式（低工作低關系）
成熟度分四個等級：
不成熟 M1---稍成熟 M2---較成熟M3---成熟M4
領導者的素質(zhì)
歸納國內(nèi)外學者的研究成果，領導者的特殊素質(zhì)要求包括四個方面，即德(思想品質(zhì)和修養(yǎng))、識(業(yè)務知識、管理知識及經(jīng)驗)、能(管理能力)、體(氣質(zhì)、精力)。
一、領導者的品德要求
(一)強烈的事業(yè)心
領導者應當有為人民造福、為祖國富強、為企業(yè)發(fā)展作貢獻的強烈責任感及成就需要，在困難面前不后退，成績面前不滿足，刻苦鉆研，不斷攀登，兢兢業(yè)業(yè)，甚至忍辱負重，為事業(yè)鞠躬盡瘁。
(二)不斷開拓和創(chuàng)新的精神
勇于開拓、立志改革、不斷創(chuàng)新是當今時代的要求，是企業(yè)領導者不可缺少的品質(zhì)。他們應當永不滿足，敢于沖破傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的束縛，不唯上、不唯書、只唯實，不計較個人得失，為開創(chuàng)新局面敢于冒風險。
(三)有全局觀念，不謀私利
領導者應當胸襟寬大，能兼顧國家、企業(yè)、職工三者利益，自覺遵守黨和國家的方針政策、法規(guī)制度，不搞歪門邪道，能夠正確處理局部利益與整體利益、眼前利益與長遠利益的關系，不謀私利、不搞特權。
(四)有良好的民主作風
領導者應當有群眾觀點，遇事找群眾商量，能容納不同意見，團結各類人，善于授權。
二、領導者的知識要求
領導者應有的“知識”，包括知識、見識，即文化知識、專業(yè)知識、管理知識及工作經(jīng)驗。
較高的文化素養(yǎng)和廣博的知識，
必要的管理知識，
有一定經(jīng)驗，
三、領導者的能力要求
這里的“能力”主要是指管理能力。有知識的人不一定能勝任領導工作。只有善于將各種知識應用于管理的人才能勝任領導工作。
管理的具體職能是計劃、組織、激勵與控制，因此，領導者的基本能力要求就是計劃能力，組織能力與指揮(和激勵、控制有關)能力。
四、領導者的體質(zhì)要求
領導者應有的體質(zhì)是指領導者的精力、外表、氣質(zhì)。精力充沛，是領導效能的重要決定因素。中外企業(yè)的領導人，只要是有事業(yè)心的，日平均工作時間都在10小時以上。沒有充沛的精力，就很難及時、妥當?shù)靥幚矸敝氐膬?nèi)外事務。
（一）激勵的意義與概念
組織（個人）績效
=組織（個人）能力*組織（個人）積極性*環(huán)境質(zhì)量 因此，企業(yè)家們認為激勵是管理者永恒的課題（日本企業(yè)家如是說）。艾可卡在其自傳中說：“作為一個經(jīng)理，除了決策還必須回動員群眾。經(jīng)營管理無非就是調(diào)動群眾的積極性。”
什么是激勵？
激勵指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)人的動機，調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而實現(xiàn)組織目標前進的心理活動過程。
簡言之，激勵是調(diào)動人們積極性的過程。
1、滿足人的需要是激勵的基本途徑
需要是一切積極性的最終來源。
引起 導向 達成 反饋
需要------動機------行為------目標（結果）
循環(huán)圖見課本P68
人有哪些需要？這些需要對積極性的影響一樣嗎？
馬斯洛的需要層次論：人有五種基本需要；
(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、異性等生理機能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問題。馬斯洛對此解釋說：如果一個人所有的需要都不能得到滿足，這個人就會被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。
(二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時有保障等等
(三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。
(四)尊重需要：包括對一定社會地位、名望、個人能力及成就得到社會承認，能獨立自主地工作和生活等需要。
(五)自我實現(xiàn)的需要：指實現(xiàn)個人理想、抱負，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。
啟示
一般來講，層次越低的需要越容易得到滿足，每個人在某一特定時期總有某一層次的需要占主導作用（稱之為主導需要），其他需要處于從屬地位。
激勵員工必須根據(jù)其主導需要來采取措施。
赫茨伯格的雙因素理論
員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素和產(chǎn)生不滿的因素是不同的；調(diào)查發(fā)現(xiàn)：使員工產(chǎn)生滿意的因素與工作的性質(zhì)、內(nèi)容等有關（激勵因素）；使員工產(chǎn)生不滿的因素與工作環(huán)境、工作關系等有關（保健因素）
保健因素 激勵因素
公司政策與行政管理
監(jiān)督方式
關系
工資福利
安全
工作條件
個人生活
地位
雙因素理論的啟示
采取了某種激勵措施后不一定就能產(chǎn)生滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能提高；
滿足人們各種需要所引起的激勵程度和效果不同；
要調(diào)動人們的積極性，不僅要注意物質(zhì)條件和工作條件等外部因素，更重要的是工作本身的內(nèi)在因素。
2、認知、覺悟與積極性密切相關
1、人們有不同的需要結構，它與“覺悟”有關。通常認為覺悟高的人社會需要比較強烈，預期需要超過現(xiàn)實需要（如環(huán)保的需要）。社會需要和預期需要可以產(chǎn)生持久動力，
2、認知影響信心。井崗山的爭論：“紅旗到底能打多久？”曹操用前方有梅林激勵士兵的故事。
3、公平不公平在很大程度上是一種感覺、一種認知。每個人對報酬和貢獻的理解不同，所找的對照方也不相同；報酬內(nèi)容可以包括物質(zhì)的和精神的，如工資、獎金、住房、職務、榮譽等；貢獻內(nèi)容可以包括業(yè)績、努力、工齡、學歷、職稱甚至性別、膚色；對照方可以是本企業(yè)同事、其他企業(yè)同行、過去的自己或明星劉曉慶；
首鋼后勤人員參觀煉鐵廠以后總算“服了”；
期望理論-美國心理學家弗魯姆
事物的激發(fā)力量取決于人們對效價和期望值的判斷。
F=ΣV*E=V1E1+V2E2+……
工作的效價是多方面的，成就感、獎金、成長等，每個人的需求和認知不同，效價也不同；
效價的實現(xiàn)可能性E，既有客觀成分，又有主觀成分；
討論：如何根據(jù)期望理論激勵員工？
波特-勞勒的激勵模式
工作中的努力程度取決于報酬的價值（效價）、取得報酬所付出的努力以及實際取得報酬的可能性（期望概率）；
即使人們努力程度相同，但取得的工作績效不可能完全相同（工作能力、理解能力有差異）；
工作績效的不同導致內(nèi)在和外在報酬的不同；
激勵措施是否產(chǎn)生作用，取決于人們對報酬是否公平的評價。
3、積極性受環(huán)境的影響和制約
環(huán)境通過影響人的需要與認知影響積極性。60年代到90年代的“三大件”：自行車、縫紉機、手表；錄音機、電視機、電冰箱；攝象機、手機、空調(diào)機 ；從發(fā)揚風格到競爭上崗，從無私奉獻到知識產(chǎn)權；打工妹到上海2年后需要還會與前一樣嗎？
環(huán)境直接制約人的行為。30年代美國的霍桑實驗。群體規(guī)范既是一種壓力，又是行動條件。實驗發(fā)現(xiàn)了集體限制產(chǎn)量的現(xiàn)象（從眾心理），即有些技術熟練的工人，完全可以超產(chǎn)而多拿工資，但迫于集體壓力而在下班前提前結束工作。
4、影響積極性的個性因素
年齡因素：一般來說，青年人成長需求比較強烈，中年員工對地位比較敏感，年齡較大的員工對收入和福利比較重視；
性別因素：漂亮；
能力因素：能力和任務相匹配的員工積極性比較高，能力遠遠高于任務難度或遠遠低于任務難度的積極性比較低；
人格因素：外向、內(nèi)向，權力欲、自尊心、適應性、冒險性對其行為有較大的影響。
激勵手段
（一）工作激勵
（二）物質(zhì)利益激勵
（三）組織和環(huán)境激勵
（一）工作激勵
1、工作安排與職務設計
2、目標與理想激勵
3、任務和成就激勵
4、培訓和成長機會
（二）物質(zhì)利益激勵
1、工資激勵
2、獎勵計劃
3、股權與期權
4、集體福利與社會保障
5、其他職務待遇
（三）組織和環(huán)境激勵
1、參與機會
2、制度激勵
3、榜樣激勵
4、榮譽激勵
5、信息激勵
6、環(huán)境激勵
一、概述 1、什么是控制？
控制是依據(jù)預定的目標和標準，檢查實際的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效措施加以糾正的過程。
2、控制為什么是必要的？
是實現(xiàn)計劃的必要手段。彌補計劃的局限性。組織運行環(huán)境難免出現(xiàn)意外和干擾，要靠控制解決，例如市場的波動、設備事故、人員流失等；保證計劃意圖的執(zhí)行。計劃的執(zhí)行者與制訂者有不一致性（認識、利益的不一致引起），要靠控制貫徹，例如質(zhì)量標準的貫徹、成本限額的貫徹等；
管理權力的分散只要企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的活動。授權企業(yè)分權程度越高，管理層次越多，控制就越有必要。
員工工作能力的差異即使完善的計劃、穩(wěn)定的環(huán)境，控制也是必要的，不同員工工作的質(zhì)和量有別，可能產(chǎn)生偏離計劃的現(xiàn)象。
組織分工、利益的差別也是控制的原因。
4、控制的體系
5、控制的類型
根據(jù)控制的時機，前饋控制（事前控制） ：防止非典；同期（現(xiàn)場或同步控制）控制；反饋控制（成果或事后控制）財務分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工績效考評
根據(jù)控制的程度，集中控制與分散控制
根據(jù)控制的范圍，綜合控制和作業(yè)控制
根據(jù)控制的主體，正式（非）組織控制，自我控制
根據(jù)控制的方式，直接控制和間接控制。
2、控制的過程（程序）
建立（確立）標準：根據(jù)計劃的要求和建立組織運行秩序的要求建立標準、政策、制度；應保證標準的明確性、先進合理性、配套性。
監(jiān)測過程（衡量績效）：監(jiān)督測量被控制對象的行為與結果，與標準對比評價，分析原因； 要保證信息的準確性、及時性。
調(diào)節(jié)干預（糾正偏差）：采取各種技術經(jīng)濟文化手段影響被控制對象的行為與結果，使之符合計劃的要求或組織秩序要求。要保證干預措施的針對性、有力性和即及時性。
建立標準
確定控制對象；
選擇控制點（見課本P250，GE例子）；
根據(jù)目標定標準（KPI，定標準的方法見P252 ） ；
先進合理的水平；
配套協(xié)調(diào)（BSC）；
確定可以接受的偏差范圍：
允許上限
標準 差異的允許范圍
允許下限
測量和評價（衡量績效）
堅持測量和評價才能體現(xiàn)標準的權威性；
關鍵在獲得真實、及時、系統(tǒng)的信息；
要研究獲取信息的手段和科學的評價方法；
如何測量與評價分散在各國的采購部門的行為與績效？
見課本P253（通過績效考評檢驗標準的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立MIS）
調(diào)節(jié)干預
控制效果要靠必要的調(diào)節(jié)、干預保證；
調(diào)節(jié)干預的依據(jù)是目標、標準、政策和實際狀態(tài)；
調(diào)節(jié)干預的手段有行政的、經(jīng)濟的、法律的、思想文化的，這些手段各有優(yōu)缺點，應結合使用；
參見課本P256
有效控制的特征
適時控制；
適度控制（防止控制過多或不足，處理好全面控制與重點控制的關系，注意控制的成本）；
客觀控制；
彈性控制；
4、控制的方法
標準的制定方法：技術測定法、統(tǒng)計分析法、經(jīng)驗規(guī)定法；
過程監(jiān)測方法：人工（親自、派員、被控對象報告）監(jiān)測、自動監(jiān)測（攝象機、監(jiān)測儀等）；
干預調(diào)節(jié)方法：行政手段、經(jīng)濟手段、法律手段、思想文化手段。
實踐中常用控制方法
計劃控制，
目標控制，
預算控制，
定額控制，
生產(chǎn)控制（庫存控制、進度控制，質(zhì)量控制）
財務控制（規(guī)章制度、比率分析、經(jīng)營審計）
五、控制的焦點和方法
人員控制
作業(yè)控制
財務控制
人員控制的方法
甄選
目標
職務設計
直接監(jiān)督
培訓
傳授
正規(guī)化
績效評估
組織報酬
組織文化
2、質(zhì)量控制
經(jīng)歷的三個發(fā)展階段：
質(zhì)量檢驗階段
統(tǒng)計質(zhì)量控制階段
全面質(zhì)量管理階段TQC（Total quality control）
TQC的含義：是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構成為一體的有效體系。
TQC的特點
是全面的質(zhì)量管理。
產(chǎn)品質(zhì)量=（性能+壽命+可靠性+安全性）+
價格+交貨期+服務
是全過程的質(zhì)量管理。
工作質(zhì)量：是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，它反映了同產(chǎn)
品質(zhì)量直接有關的工作對產(chǎn)品質(zhì)量
的保證程度。
是全員參與的質(zhì)量管理。
是全企業(yè)的質(zhì)量管理。
更多學歷考試信息請查看學歷考試網(wǎng)
公眾號
事業(yè)單位
當前位置：
公考類
招聘類
各類考試