【第一篇】：2014上半年減人提效總結，減人提效工作總結
014 年上半年減人提效工作總結及下半 年工作安排上半年， 鐵運公司深入貫徹落實集團公司人力資源工作會 議精神， 堅持把深化減人提效作為降本增效的重要手段， 實現 了減人提效工作的新突破，主要工作是
一、進一步強化組織領導，明確責任目標 上半年， 鐵運公司召開專項工作會議， 將減人提效工作與 定員管理相結合， 對全年工作目標任務進行了布臵，明確了今 年的定員責任目標、 奮斗目標及其他減人提效各項指標， 同時 將有關指標分解至各運輸部， 使各單位明確目標， 增強完成目 標責任感。
二、進一步規(guī)范定員管理基礎工作，提升定員管理水平 定員管理是減人提效的基礎， 提升定員管理水平， 是實現 減人提效的重要前提。
上半年， 鐵運公司嚴格按時上報各項定 額定員報表及減人提效工作推進情況月報表， 夯實定額定員管 理基礎工作。同時開展廣泛調研和寫實，豐實基礎資料。我們 對各運輸部定員基礎信息進行實地摸底調查， 包括對運量、 機 車車輛數量及其他各種在用設備進行了實地了解， 更準確的掌 握了定員依據， 并在此基礎上核實了定員指標， 實地調研過程 中還對機車司機、 調車員、 調運員等重點崗位進行了工作寫實， 積累了第一手基礎資料。1 三、 落實集團公司勞動定額定員管理工作暨現場推進會議 精神，深入推動公司減人提效工作 4 月 3 日，集團公司召開勞動定額定員管理工作暨現場推 進會議后， 鐵運公司高度重視， 一是認真組織學習會議精神和 兄弟單位的經驗，取其之長、補己之短，繼續(xù)完善管理機制， 規(guī)范工作程序， 貫徹落實本次現場會議精神， 推進減人提效工 作;二是推動一崗多能、崗位兼并帶，在機修車間，著力推動 鉗工、電工等崗位的兼帶，在保持原有工作量、工資總額的前 提下，實現減人提效，逐步提高班組內的人均收入水平;三是 大力壓縮用工總量，上半年，公司純減用工 53 人，其中正常 退休 24 人、長病長傷人員劃轉社區(qū) 20 人、病退 1 人、病亡 5 人、解除勞動關系 2 人、因工需要調出 1 人。同時根據勞動生 產組織需要調整崗位工作 4 人， 實現了轉崗妥善安臵; 四是深 入研究工作承包、 計件工資制。
進一步加強各運輸部的經營核 算、獎金分配管理工作，在有固定工作量的班組，逐步推行工 作量承包計件工資制度，并配套制定相應單項獎勵制度。
四、多措并舉，提升員工素質，促進工作效率提高 員工素質的提升是提高工作效率的基礎， 是推動兩化融合 的重要因素，是減人提效的重要前提。上半年，公司開展多種 形式活動提升員工素質和技能水平：一是強化安全技術培訓。
除正常組織實施安全技術培訓計劃外， 還開展了優(yōu)秀安全技術 課件、 最佳課堂評選活動; 二是以集團公司級技術比武為契機， 廣泛營造“比、學、趕、超”的濃厚氛圍。三是進一步鞏固新 老員工傳幫帶、一對一師徒結對子活動，增加幫學內容，提高2 標準要求，促進新工技能素質的快速提升。
五、強化職業(yè)技能鑒定工作，加快高技能人才隊伍建設， 進一步優(yōu)化勞動組織 上半年， 鐵運公司督導基層各運輸部組織員工參加多崗位 工種的資格證書考試和技能鑒定。
截止上半年， 全公司累計參 加職業(yè)技能等級鑒定人數共 61 人(其中初級工 6 人、中級工 10 人、高級工 45 人) ，進一步提升了公司高技能人才隊伍規(guī) 模和水平。
同時也為推動實施崗位兼并帶和提高用工效率打下 了堅實基礎。
六、規(guī)范勞動用工，嚴格考勤管理，為促進公司人工成 本的降低奠定基礎 為強化考核管理，切實提高人工效率，本著嚴格審核、規(guī) 范上報、 強化考核三方面原則， 上半年對原有的休假管理辦法 進行了重審和修訂， 草擬了 《鐵路運輸分公司員工休假管理暫 行規(guī)定》 。通過加強員工休假管理，一定程度上增加有效用工 和減少差旅報銷費用，預計累計節(jié)省工時 440 個以上。我們 還加強了對非正常出勤人員的管理與考核，上半年， 對違反企 業(yè)管理制度的 2 名員工與其解除了勞動合同; 對不能勝任崗位 工作要求的 1 名員工與其終止勞動關系。
七、精心組織、積極協調溝通，順利完成唐山區(qū)域路車輔 助運輸職能劃轉工作 上半年， 根據集團公司理順煤炭路運管理體制和業(yè)務流程 的有關要求，鐵運公司高度重視，成立了專項領導小組，在集3 團公司定額定員科的指導下， 與唐山礦業(yè)公司、 開大集團勞服 公司舉行多次協商討論會議， 分別就路車輔助運輸工作職能劃 轉后定員標準、 勞動組織、 人員培訓等問題進行積極深入的協 商， 并細致審議了協議每項條款， 最終達成并一致簽署了三方 協議，為路車輔助運輸工作職能劃轉奠定了基礎。截至目前， 勞服公司 24 名員工全部到崗到位，按照協議要求全面擔負起 封堵車門、平煤及清車底等相關工作。礦山生產正常，路車運 輸平穩(wěn)，路車輔助運輸工作職能劃轉完成了順暢交接。
下半年工作安排 下半年， 圍繞公司生產實際和降本提質增效任務， 深入推 動減人提效工作，強化人力資源管理，提升人工效率，壓縮用 工總量，力爭在完成全年奮斗目標的基礎上再減員 30 人，兼 帶工種增加至少 2 個，主要措施是
一、強化考核管理，切實提高人工效率 下半年， 公司將認真組織各單位學習 《開灤集團國際物流 有限責任公司員工管理辦法(試行) 》 (開物流黨字 [2011]42 號) 、 《開灤集團國際物流有限責任公司員工考勤及休假管理辦 法(試行) 》 (開物流人字[2012]88 號) 、 《開灤集團員工勞動 手冊》等相關文件規(guī)定，修訂下發(fā)《鐵路運輸分公司員工休假 管理暫行規(guī)定》 ，規(guī)范考勤管理，嚴格病、事等各種假期管理， 杜絕出工不出力、 泡病號等現象發(fā)生， 對于嚴重違紀違規(guī)的員 工，及時解除合同，盤活人力資源，提高人工效率。
二、繼續(xù)推動崗位(部位)工作量承包、計件工資制4 公司將督導各運輸部將定員管理、 減人提效工作納入到整 體經營考核工作中去， 加強本單位的經營核算、 獎金分配管理 工作。要以班組為單位，在有固定工作量的班組，逐步推行工 作量承包計件工資制度， 并配套制定相應單項獎勵制度; 在機 修車間，要著力推動鉗工、電工等工種的兼帶，在保持原有工 作量、工資總額的前提下，實現減人提效，逐步提高班組內的 人均收入水平。下半年將選擇兩個運輸部做試點并組織實施。
三、進一步技術創(chuàng)新，推動引領“兩化融合”深入開展 按照 2014 年集團公司勞動定額定員管理工作暨現場推進 會會議精神，公司將廣泛開展“五小”改革，推動技術創(chuàng)新， 引導“兩化融合”在鐵運分公司的應用。下半年，還將積極做 好 《機車監(jiān)控系統(tǒng)無線實時傳輸及調度命令傳輸應用》 等兩化 融合項目的推進工作。
四、優(yōu)化調整勞動組織，擴展崗位兼并帶范圍 針對鐵運分公司整體缺員， 按生產區(qū)域和工種分布呈現區(qū) 域性和結構性超缺員的特點， 從優(yōu)化勞動組織， 調整崗位設臵 入手，規(guī)范操作流程，組織分區(qū)域崗位人員分析，依據各區(qū)域 運量變化， 擬定調整交流方案， 立足本公司內部解決結構性缺 員問題。繼續(xù)推進一人多證、一崗多能，努力擴展崗位兼并帶 范圍， 確保在 “自然減員不增員” 的情況下， 以優(yōu)化勞動組織， 提升用工效率，實現安全生產。5 6
【第二篇】：淮北礦業(yè)楊莊礦減員提效工作調研報告201306，減人提效工作總結
效工作調研報告一、減員提效工作基本情況 楊莊礦 1966 年建成投產，設計生產能力 90 萬噸/年。經過 升級改造，2012 年產量達到 226 萬噸，成為礦區(qū)主力礦井之一。
幾年前，與很多老礦一樣，該礦用工多、機構臃腫、體制機制僵 化，特別是人力資源呈現出“三多一少” (地面人員多、女職工 多、老弱病殘多、高技能人員少)的通病。由于分配機制不靈活， 職工積極性不高，人浮于事，苦樂不均，既影響安全，又影響效 率和效益，嚴重羈絆著礦井科學發(fā)展，從體制機制上進行深刻變 革勢在必行。
2009 年以來，楊莊礦領導班子統(tǒng)一思想，創(chuàng)新思路，破冰前 行，強勢推進內部市場化建設，借用“市場”這只“無形的手” 盤活了機制，促進了減員分流，實現了安全高效發(fā)展。從 2009 年到 2012 年， 該礦累計減少勞動用工 1984 人， 剔除新進人員 560 人，凈減員 1424 人，全員效率提高了 40.43%，職工人均收入增 加了 60.51%。
礦井呈現出用工數量逐年減少， 安全形勢穩(wěn)定向好， 煤炭產量不斷提升，全員效率大幅提高，人均收入持續(xù)增長，職 工幸福指數不斷攀升的發(fā)展態(tài)勢，多項工作邁入集團公司第一方 陣。1 表一：2009 年以來減員分流情況減員提效途徑 調出 377 178 85 23 91 754 解除 36 69 49 43 36 233 退休 (含內退) 其他 314 250 276 237 67 1144 21 14 9 3 2 49年 份期初在冊 人數 6228 5535 5306 5012 4804期末在冊 人數 5535 5306 5012 4804 4624崗位減員 合計 748 511 419 306 196 21802009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份 合計備注：2013 年 4 月底在崗人員 3810 人，在冊不在崗 814 人，主要為內部退養(yǎng)、離崗待 退、長傷長病長學等人員。表二：2009 年以來產量、全員效率及人均收入情況年 份 產量(萬噸) 180.09 200.19 192.07 226.67 80.75 全員效率(噸/人) 381.14 442.9 451.19 535.23 人均收入(元) 42972 51600 62112 689762009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 1-4 月份二、減員提效的具體做法和保障措施 (一)主要減員提效途徑 一是實行大區(qū)隊管理。按照“一專多能、一崗多責、精干高 效”的原則，對單位職能和人員崗位進行整合，建立了“大采掘、2 大輔助、大后勤”管理模式。目前，采掘、輔助系統(tǒng)總定員 2918 人，實際用工 2645 人，減少用工 273 人。
關鍵詞 1：大采掘 做法與效果：打破過去分工過細的局面，將原來為采掘工 作面服務的輔助系統(tǒng)相關崗位納入采掘科區(qū)，實行屬地管理，推 行交叉作業(yè)、一人多崗。納入綜采區(qū)管理的相關崗位有：運輸區(qū) 軌道拆除 2 人/面，通風區(qū)風水拆除 2 人/面，保運二區(qū)皮帶機縮 短、維護、開車、放眼 25 人/面。納入掘進工作面管理的相關崗 位有：通風區(qū)接風水管路、風筒 2 人/頭;保運二區(qū)皮帶機、鏈 板機、絞車安裝維護 5 人/頭，開鏈板機 1 人/部、皮帶機 2 人/ 部、絞車司機及把勾工 2 人/部。目前，綜采區(qū) 191 人/區(qū)，掘進 隊 66 人/隊，與集團公司同口徑定員比，綜采每區(qū)減少用工 20 人、掘進每隊減少用工 10 人。
案例透視：推行屬地管理之前，采掘工作面需要釘道、接風 水管路等工作必須聯系運輸區(qū)、通風區(qū)，誤工誤時，實行屬地管 理后，采掘區(qū)隊工作人員就能完成。以前皮帶機司機除了開車就 沒有其他任務，工作量不飽滿，現在除了開車，系統(tǒng)停運時還可 承擔清理巷道、干雜活等任務。以綜采二區(qū)和綜掘二區(qū)為例，目 前，綜采二區(qū) NII529 工作面實際上崗作業(yè) 100 人，比定員減少 50 人;綜掘二區(qū) IV5210 機巷實際上崗 66 人/隊，比定員減少 14 人/隊。
關鍵詞 2：大輔助3 做法與效果：變原來的“條條管理”變?yōu)?ldquo;模塊管理” ，將 運輸區(qū)釘道隊、通風區(qū)管子組人員納入保運二區(qū)管理，成立綜合 安裝、拆除隊伍;將通訊科電話、人員定位維修工納入通風區(qū)管 理，與瓦斯監(jiān)測合并管理。目前，運輸區(qū)定員 432 人，實際用工 253 人，減少 179 人;通風區(qū)定員 283 人，實際用工 239 人，減 少 44 人;保運二區(qū)定員 367 人，實際用工 244 人，減少 123 人。
案例透視：保運二區(qū)供電隊最多時達 78 人，現在只有 36 人。保運二區(qū)區(qū)長說
“實行大輔助管理以后，把部分崗位職能 進行優(yōu)化整合，干活不再求人，杜絕了推諉扯皮現象，工作效率 大大提高。
” 關鍵詞 3：大后勤 做法與效果：打破原來各單位小而全的組織框架，把為生 產服務的后勤人員集中起來統(tǒng)一管理， 減少了用工， 提高了效率。
目前，共分流采掘、輔助單位下料人員 71 人。
案例透視：原來每個生產單位都有下料班，少則七八人， 多則十幾人，而且多是“關系戶” ，現在將運輸下料人員進行轉 崗培訓，充實到生產一線。物料裝卸工作本著“誰保管、誰維修、 誰裝卸、誰受益”的原則，建立內部物流市場，物管科負責鋼帶、 錨桿、黃沙等物料裝卸，機電維修區(qū)負責機電維修、自制加工、 設備管理、機電設備及支護用品驗收及裝卸。4 二是整合分流特殊群體。“老弱病殘”群體管理是礦區(qū)人力 資源管理中存在的普遍性難題，楊莊礦創(chuàng)新思路，積極尋找合適 的崗位對這一群體進行轉崗分流。
關鍵詞：讓合適的人上合適的崗 做法與效果：一是對長病、長傷的職工進行集中鑒定，經鑒 定不能上崗工作的，按政策處理，最大限度消除安全隱患和穩(wěn)定 隱患。二是對不能適應崗位需求或無法勝任崗位工作需要的，及 時進行轉崗培訓，轉崗后仍不能勝任崗位工作的，必須退出工作 崗位，集中到武保科待崗培訓。三是采掘、輔助單位井下崗位職 工年滿 53 周歲的必須進行轉崗，調至地面培訓合格后再上崗。
目前，有 20 余名職工勞務輸出至物業(yè)科、物管科。
三是依靠技術進步實現減員提效。積極引進新技術，推廣應 用新工藝、新裝備，實現減人提效。
關鍵詞：技術進步 做法與效果：掘進工作面積極推行后運機械化，徹底改變車 皮出貨的傳統(tǒng)，減少崗位用工 130 人。積極推廣應用集中控制、 視頻監(jiān)控等新技術和裝備，提高信息化、自動化水平，把原來 1 人 1 崗改為 1 人巡視多崗，減少崗位用工 446 人。
四是依靠管理提升實現減員提效。結合礦井生產實際，采取 優(yōu)化生產布局、收縮戰(zhàn)場、優(yōu)化勞動組合等措施，實現減員分流。
關鍵詞：管理提升5 做法與效果：減少 2 個活動采區(qū)，生產格局由“三綜一炮” 轉變?yōu)?ldquo;三綜” ，減少一個炮采隊，減少崗位用工 180 人。
案例透視：綜采二區(qū)原采用 3×8 制生產方式，但由于礦井 深水平開采，工作面離井口距離較遠，職工在來回路途上花費將 近 3 小時，嚴重影響實際勞動工效。通過優(yōu)化勞動組合，安排 3 個生產班采用 2×10 制(4 小時檢修)循環(huán)入井作業(yè)，這樣職工 每月只需出勤 16 班次，實際出勤人數 100 人左右，就能完成生 產任務，既減少了入井數，提高了安全系數，又大大提高了勞動 工效。
五是主動推行勞務輸出。
關鍵詞：主動輸出 做法與效果：抽調 148 人長期承接楊柳礦選矸、后勤服務等 工作;組織勞務輸出 458 人次，承接海孜礦、劉店礦綜采工作面 的安裝、生產以及煤電技師學院實訓基地的安裝。目前，正在積 極與煤電技師學院聯系承包后勤服務工作。同時，鼓勵人員支持 新區(qū)建設， 2009 年以來，有 754 名職工輸出到新區(qū)。
六是鼓勵內部退養(yǎng)分流。
關鍵詞：政策引導 做法與效果：積極利用集團公司內部退養(yǎng)分流政策，結合單 位實際制定內部退養(yǎng)辦法。凡符合內部退養(yǎng)條件且主動申請內部 退養(yǎng)的職工，每月給予一次性補助。2009 年以來，先后有 755 人 辦理了內部退養(yǎng)手續(xù)。6 案例透視：原來工人村社區(qū)工作人員在社區(qū)內考勤，管理不 嚴，紀律松散，很多職工都想通過關系到社區(qū)工作，對礦內職工 產生了不良影響?，F在礦上加強社區(qū)工作人員管理，要求職工每 天上下午都到礦內考勤簽到簽退，并且加強績效考核，營造高壓 工作環(huán)境，此舉對全礦職工觸動很大，迫使部分“混日子”職工 離崗內退，同時對礦內職工也起到了很好的警醒作用。
七是加強勞動紀律管理。
關鍵詞：紀律約束 做法與效果：把電子考勤、人員定位、視頻監(jiān)控等與人工考 勤相結合，加強勞動紀律管理，每月對違反勞動紀律的，下達黃 牌警告限期整改;未整改的，調到武?？拼龒彶⑦M行準軍事化管 理培訓;培訓無效，按程序解除勞動合同。2009 年以來，共解除 勞動合同 233 人， 維護了制度的嚴肅性， 增強了職工的紀律意識。
(二)保障措施 一是主要領導高度重視。減員分流涉及到利益的調整，實質 上就是一場變革，沒有主要領導的強勢推進，親力親為，很難取 得預期的效果。
關鍵詞：“一把手”工程 減員提效工作實際上就是“一把手”工程，之所以在楊莊礦 扎實推行下來，關鍵是礦領導班子敢抓敢干，不怕得罪人。楊莊 礦在減員分流初期也不可避免地遇到很多困難和阻力，包括礦主 要領導在內也受到了很大的輿論沖擊和壓力，但是他們能夠堅持7 下來，采取強硬的手段，營造高壓的態(tài)勢，最終使得此項工作不 斷深入，取得實效。
案例透視：針對混崗人員多、地面閑人較多等問題，楊莊礦 領導班子頂住各方壓力，從 2009 年開始，以清理淮海公司勞務 用工為突破口，成功清理 180 多人，為后期減員提效工作的深入 推進打開了局面。
二是扎實推進內部市場化建設。內部市場化是貫穿楊莊礦減 人提效工作的一條主線，它捋順了礦井體制機制，盤活了人力資 源，是該礦近幾年快速發(fā)展的“助推劑” 。
關鍵詞 1：變“發(fā)工資”為“掙工資” 從調整分配政策入手， 分步壓縮固定工資比例， 取消單項獎， 全面增加活工資比重，活工資不再按標準發(fā)放，而是由職工通過 勞動、管理、創(chuàng)新去無形的內部市場中去掙取，多勞多得、不勞 不得，徹底擺脫了過去“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的 分配方式，大大調動了職工的工作積極性。
案例透視：修護區(qū)實行內部市場化之前，職工拿礦上分配的 定額工資，由于區(qū)里人員較多，且多是采掘一線撇下來的“老弱 病殘”人員，職工收入偏低，工作積極性不高。自推行市場化以 后，區(qū)里從礦二級市場承攬工程，掙取勞務工資，實行多勞多得， 人均收入達到 3000-5000 元，較以前大幅提升，時常高于掘進區(qū) 隊，職工工作積極性高漲。該區(qū)黨支部書記說
“以前區(qū)里就想 礦上多給些人，人多好干活，現在給人都不想要，人多了錢就分8 得少。以前工作量不飽滿，有時候兩三個小時就完成當班任務， 現在大家積極找活干，8 小時閑不住。我們現在最怕的不是活多， 而是沒活干。
” 關鍵詞 2：崗位收購 對無量可計、不便考核的固定崗位人員，實行固定崗位勞務 工資收購，增人不增資，減人不減資。
案例透視：運輸區(qū)架空人車司機，圓班崗位收購 3 個工， 全月收購 90 個工。除年功工資、交通費外，核定崗績工資、下 井費、班中餐、夜班費總額，發(fā)至運輸區(qū)，由運輸區(qū)安排人員上 崗。實際上崗 90 個工(4 人) ，比定員減少 20 個工(1 人) 。
關鍵詞 3：二次發(fā)包 在科區(qū)內部推行“二次發(fā)包” ，由工程承辦人自主選擇人員 上崗作業(yè)，技能素質、工作效能高的才能被選中，才能上崗作業(yè)， 掙取工資，否則當班就不能上崗作業(yè)，在地面集中學習，也就不 能掙取勞務工資。
這樣無形之中形成倒逼機制， 激勵職工學技能、 干工作。
關鍵詞 4：細化專業(yè)市場 建立產品、服務、電力、維修加工、物資、安全六大專業(yè)市 場。產品市場：對采掘提供產品單位實行工程承包制，按項目簽 訂協議，優(yōu)質優(yōu)價，劣質劣價。服務市場：運輸、提升、測氣等 工作實行有償服務，由被服務單位考核，支付勞務費。電力市場
供用電實行計量考核，井下單位按生產任務、地面單位按季節(jié)變9 化確定價格，節(jié)獎超罰 1:1 兌現。維修加工市場：有自主加工維 修能力的單位，可主動向礦或其他單位提供維修或自制加工等掙 取額外收入;機電維修區(qū)全額切除工資，以維修加工數量結算收 入。物資市場：實行定額結算與限額承包結合，節(jié)約直接進工資， 超支從工資中扣除。
安全市場
安監(jiān)員通過對施工現場工程質量、 職工不安全行為等監(jiān)督檢查，掙取當班勞務收入。
案例透視：機電科運管辦 2010 年成立時有十幾人，主要負 責各種絞車等機電設備的審批管理，現在只有 5 人，通過檢查罰 款來掙取市場化工資，雖然現在工作量比以前增加了一半以上， 但在市場化激勵下，工資提高了，工作質量也上去了，以前經常 發(fā)生掉道等機電運輸事故，現在已基本杜絕這些現象發(fā)生。
關鍵詞 5：垂直管理 把原來科區(qū)管理的二級隊級機構直接納入科區(qū)管理，使交叉 式、多層次管理變?yōu)榇怪笔?、直線型管理，減少了管理環(huán)節(jié)，優(yōu) 化了管理流程，提高了管理效率。
關鍵詞 6：仲裁 建立了礦、科區(qū)二級仲裁機構，用來逐級協調、解決內部市 場化運作過程中出現的新問題及各種糾紛等重大事宜。
關鍵詞 7：“陽光”操作 礦上從基層公開招聘了 4 名核算員，負責全礦當班市場化工 資的收集整理，在 24 小時內對照人員定位、指紋考勤等進行審10 核并上墻公開，48 小時內上網發(fā)布，實現了“陽光”操作，做到 了公平、公正、公開。
三是強化黨建保障工作。楊莊礦黨委圍繞內部市場化建設和 減員提效工作，積極強化黨建保障作用，充分發(fā)揮思想政治工作 的軟實力，努力消除各種不穩(wěn)定因素，為減員提效提供了良好的 氛圍和保障，實現了礦井和諧穩(wěn)定發(fā)展。
關鍵詞 1：黨建項目化管理 把工程建設項目化管理的思想、方法和手段，有針對性地運 用到黨建工作中，將黨建工作分解為可供實施的具體項目進行管 理，實現了由分到融、由虛到實。同時，礦黨委將黨建項目納入 內部市場化工資進行支付，通過月度黨群部門現場跟蹤考核，對 項目開展好的支部和黨員支付勞務工資，效果差的扣除勞務工 資，確保實施效果。目前各支部共立項 60 多項，黨員立項 260 多項。
案例透視：修護區(qū)實行的“黨員學習家庭”項目，全區(qū) 12 個黨員組建了以黨員為核心的“學習家庭” ，12 個家庭進行技能 比武對抗，月度、季度、年度都有考核，前三名、后三名對等獎 罰。且區(qū)里專門拿出部分市場化工資獎勵學習，學習技能就能掙 到市場化工資，少學習一次就取消全月市場化學習工資，職工學 習積極性被調動起來。
關鍵詞 2：機關聯系點包保制 機關部門分別與生產輔助單位進行聯系，建立包保關系。礦11 上將機關部門工資切除 50%納入內部市場化分配，將安全等各類 考核與聯系點的工作績效掛鉤。機關部門通過每周到聯系點單位 開展活動掙取市場化工資，比如到基層單位參加安全辦公會，協 助制定各項管理制度，監(jiān)督內部市場化、工資獎金分配，進行安 全經營政策宣講、做職工思想政治工作、進行“三違”幫教、開 展廢舊物資回收復用等活動。
關鍵詞 3：“雙接訪”制度 牢牢把握信訪穩(wěn)定工作的主動權，實行“雙接訪”制度，即 每月一次社區(qū)大接訪和礦內信訪辦接訪，把民主接訪作為全礦干 部了解社情民情的“必修課” ，將過去被動的“堵”改為主動的 “疏” ，變職工家屬的“上”為領導干部的“下” 。
案例透視：礦領導班子每月都要帶著工會、工資科、辦公室、 房產科、社區(qū)中心、社?？?、水電科等部門負責人，前往社區(qū)中 心會議室接訪，認真聽取職工、家屬反映的問題，能現場解決的 現場解決，不能現場解決的，經礦長辦公會集體研究后解決，努 力將矛盾化解在萌芽狀態(tài)。
三、對礦區(qū)減員提效工作的啟示 減人提效是一個系統(tǒng)工程，需要體制、機制、政策、管理、 科技等多方面的聯動配套。總結楊莊礦減員提效的做法，有以下 幾點啟示
(一)主要領導敢抓敢管是減員提效的關鍵所在。由于減員 提效工作牽扯到既得利益調整，實施起來必然會遇到來自方方面12 面的阻力和壓力，如果主要領導沒有鐵的決心、鐵的手腕，這項 工作是很難見到實效的。楊莊礦的做法表明，礦主要領導的思想 解放、身體力行和敢于擔當是關鍵。近幾年，集團公司一直力推 減員提效工作，但是各單位的力度不均衡、進展不平衡，真正取 得實效的不多。關鍵原因就在于領導干部的思想解放程度不夠， 缺乏抓鐵有痕的決心和敢抓敢管的魄力。
(二)合理定編定員是減員提效的前提條件。調研中發(fā)現， 楊莊礦對減員提效工作認識是到位的，效果也是非常明顯的，但 潛力還沒能充分釋放，仍有一定空間。主要是受制于集團公司現 行管理體制機制，部門分工太細，部分政策、制度存在互相打架 的現象?；鶎臃从常行徫缓腿藛T不是不能減，而是上面有 “廟” ，下面就要配“和尚” ，基層不敢打破。
(三)深入推進內部市場化是減員提效的助推劑。在市場化 條件下，同等量的工作只需用比原來少的人就能完成，各單位開 始算經濟賬、算效率賬，管理由“人海戰(zhàn)術”向“精干高效”轉 變，從“增人減量”向“減人增量”轉變，職工工作的積極性、 主動性得到充分發(fā)揮，減少了勞動用工，提高了經濟效益。另外， 許多工作對職工技能要求很高，要想干好這些工作，掙取更多的 勞務工資，職工首先必須具備過硬的技能素質，所以通過內部市 場化激勵職工學習技能，從而提高了勞動工效。
當前，礦區(qū)各單位內部市場化推進呈現不平衡態(tài)勢，大家雖 然認識上有所提高，但真正深入推進、取得實效的不多。究其原13 因，一是部分單位不愿抓，原因有三：①內部市場化是一項復雜 的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，工作量大。以楊莊礦為例，價格體系 涉及 4000 多種價格，且需要動態(tài)調整。②內部市場化涉及權利 的再調整，實質上是一場革命，這也是部分單位內部市場化淺嘗 輒止的主要原因。③內部市場化是一項打基礎、利長遠的工作， 需有要做大量、長期(2-3 年以上)工作的準備，短期內很難見 效，需要承受來自職工、中層干部和領導等各方面的壓力，沒有 持久的毅力，很難堅持下去。楊莊礦 2009 年開始推行內部市場 化，也是近兩年才見到成效。二是部分單位不會抓，缺乏專業(yè)性 的領軍人才，工作很難打開局面，最后只能是疲于應付。
(四)優(yōu)化業(yè)務流程是減員提效的有益支撐。楊莊礦采掘和 輔助系統(tǒng)減員分流后能夠穩(wěn)定運行，得益于以“大采掘、大輔助、 大后勤”為特點的大區(qū)隊管理模式。大區(qū)隊管理打破了傳統(tǒng)的職 能管理界限，減少了區(qū)隊間的橫向協調和推諉扯皮，在市場化這 個內生動力的驅動下，合理進行人員與崗位、設備的優(yōu)化配置， 提高了人力資源配置效率和運營效益，為下一步減員提效提供了 空間和保障。
當前，礦區(qū)多數各單位的人員同資產一樣，基本上處于固化 狀態(tài)、低效運行，還沒有實現人力資源的資本化，人力資源優(yōu)勢 難以轉變?yōu)槿肆Y本優(yōu)勢。從楊莊礦的大區(qū)隊管理模式中，調研 組深刻感受到，各單位仍有很大的減人空間和潛力，只有通過人 力資源的優(yōu)化配置，才能變潛力為現實。14 (五)做實黨建工作是減員提效的堅強保障。楊莊礦減員提 效工作之所以能夠扎實推進，取得成效，離不開強有力的黨建工 作保駕護航。他們采取的黨建項目化管理、做實機關聯系點包保 等措施，有效杜絕了黨建工作和安全生產經營工作“兩張皮”現 象，提升了黨建工作的實效性。15
【第三篇】：2014年資產提率提效工作總結，減人提效工作總結
資產提率提效工作總結(臨滄公司) 一、 總體情況 2014 年資產提效計劃 23.3 萬元， 實際完成 16.31 萬元， 其中：實物資產提效計劃 0.1 萬元，實際完成 0.05 萬元;無 效資產提效計劃 2.69 萬元，實際完成 0 萬元;加油站提效 計劃 5.09 萬元，實際完成 0 萬元;在建項目提效計劃 13.71 萬元，實際完成 13.71 萬元;存貨資產提效計劃 1.71 萬元， 實際完成 2.55 萬元。
二、具體完成情況分析 1.實物、存貨資產方面，一是開展資產清查工作 2 次， 重點對低效無效資產清理，通過清查盤點資產管理現狀，確 定資產提率提效方案， 將閑置資產、 低效資產進行合理調配， 1-12 月份共調撥資產 3 項，節(jié)約費用 0.05 萬元;二是對非 油滯銷商品，采取特價促銷方式，消化庫存，減少過期商品 數量，增利 2.55 萬元。
2.在建項目提效貨提效，及時加大資產轉資力度，共轉 資 13.71 萬元，財務費用同比減少 26 萬元。
三、2014 年低效無效資產提效推進表中未完成項目分 析 2014 年處置鳳慶大河加油站無形資產：1 1.擬對大河加油站土地使用權對外出租，經聯系，租金 每年 1.2 萬元左右，上報省公司，未批復。
2.擬對大河加油站土地使用權對外轉讓，經多年聯系， 于 11 月與范湖春達成購買協議，12 月正式提交轉讓申請， 得到省公司批復，并組織對大河加油站資產進行評估， 12 月末，北京中和誼資產評估有限公司對大河加油站土地出具 了初始評估報告，現根據評估報告初步擬定《大河加油站資 產轉讓合同》 ，已交于對方一份，等待有不同意見，雙方進 行協商修改。
3.南汀河加油站洗車場出租協議已簽訂，因相關單位規(guī) 劃不通過，暫停開展洗車業(yè)務。
四、2015 年資產提率提效計劃安排 2015 年臨滄公司將進一步分析公司資產管理狀況，設 定公司提效目標，確定資產提效方案。
(一)提效閑置加油站項目 1.鳳慶大河加油站土地使用權轉讓。擬定《大河加油站 資產轉讓合同》 ，在辦公室協助下，出具法律報告，上傳合 同系統(tǒng)，審批完成后，簽訂轉讓合同，預計 2015 年 3 月 31 日完成，提效 45 萬元。
2.鴻運加油站倉庫出租，提效 0.2 萬元。
3.對 24 座座加油站實行廣告位招租政策， 通過大力宣傳， 與廣告公司合作，提效 14 萬元。2 (二)提效存貨項目 1.主油
一是零售客戶增量， 對臨滄全市 77 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行 拉網式普查， 普查潛在客戶、 南華洋浦物流公司、 移動公司、 鴻運物流公司全年增量 300 噸，提效 15 萬元：二是加大油 品庫存管控力度，降低財務費用，提效 5 萬元;三是對直銷 油品價格嚴格把關， 提高直銷油品價格到位率， 提效 5 萬元。
2.非油品提效。處置滯銷積壓商品：建議將香煙、潤滑 油開展“零毛利銷售或是油非互動降低兌換限額”或者“公司 間調撥或是買潤滑油送香煙”促銷活動; 庫齡年限較長且沒有 營銷能力的，建議“回倉”處理。預計 2015 年 12 月 31 日， 提效 0.5 萬元。
3.損耗提效。建立損耗治理長效機制，建立日對比、日 分析、查問題、定措施、抓落實的“日盯日查”機制。細化站 與站之間日對標。全年運輸損耗同比要下降 0.59‰，零售保 管損耗盈余率同比上升 0.93‰， 油品綜合損耗盈余同比上升。
提效 10 萬元。
(三)提效實物資產、固定資產項目 1.實物資產提效。將機關本部閑置的保險柜，調撥至新 開加油站(幸福橋加油站)使用，將旗山加油站閑置的惠普 打印機調撥至鳳山加油站使用，節(jié)約成本 0.4 萬元左右，預 計 2015 年 1 月 31 日完成，提效 0.6 萬元。
2.加強低值易耗品，嚴格執(zhí)行實物資產管理要求，合理 調撥，提效0.6萬元。3 3.加強有效資產研究，提高資產使用效率，減少控制無 效、低效資產的產生，購買資產是優(yōu)先通過閑置資產管理平 臺進行調劑，特別是新開加油站的物資采購方面，必須提前 考慮公司閑置資產，統(tǒng)籌安排，避免資產重復采購，降低資 產成本，提效5萬元。
(四)低效站提效項目 1.低效庫站項目。
(1)全資低效在用加油站項目。2014 年共虧損 81 萬 元，其中鴻運加油站 4.7 萬元，茂云加油站 16.2 萬元，旗山 加油站 4 萬元， 耿滄加油站 48.8 萬元， 芒片加油站 7.3 萬元。
2015 年具體措施：鴻運加油站位于 214 國道旁，過往車輛 較多，是通往臨滄市、耿馬、滄源、雙江、永德、鎮(zhèn)康等地 的唯一行駛路線，鴻運站根據自身所具備的獨特優(yōu)勢通過開 展免費加水服務、 代客戶清洗衣物、 開放小菜園、 免費停車、 增設簡易快餐、休息室等措施達到進站客戶逐步增加，從而 吸引過路客戶提升銷量;茂云、旗山加油站屬于城邊站，同 時均屬于承包加油站，并且均有場地寬敞的優(yōu)勢，利用費用 自主支配的便利，通過開展油非互動、贈送小禮品、站發(fā)小 額配送及現場服務提升銷量，現場服務從微笑開口、溫情感 人、柔情留人的服務態(tài)度贏取進站率，提升銷售量;耿滄、 芒片加油站屬于雙邊承包站，在現有的基礎上加大力度做好 中小型客戶的開發(fā)與維護，對轄區(qū)內市場進一步進行分析， 將潛在客戶進行分類，按開發(fā)難易程度、用油量大小進行篩4 選歸類，方便客戶開發(fā)工作的持續(xù)推進;通過現場培訓，現 場考核，現場獎勵的方式，激進員工積極性，做到每進站一 輛車，推銷非油、IC 卡一次，與客戶閑聊一次，增進客戶與 員工之間的感情，加大回頭率與加滿率。提效 41 萬元。
(2)租賃低效在用加油站項目。2014 年共虧損 4.9 萬 元，其中勐省加油站 3.9 萬元，斗閣加油站 1 萬元。2015 年具體措施：勐省站屬于城鎮(zhèn)過路站，重打溫情服務牌，利 用現有資源為過往司機提供力所能及的便民服務措施以吸 引過往司機，持續(xù)抓好“兩服務一清潔工作” ，將微笑服務、開 口服務作為重點工作;斗閣站屬于城郊站，根據周圍飯店比 較多的情況，與飯店協商，在飯店吃飯的客戶，由飯店的員 工幫助宣傳，給油站員工每人配備一本筆記本，記錄貨車師 傅信息，開發(fā)維護客戶，推薦司機到飯店訂餐，并且有當班 員工負責訂餐， 比自己去定要便宜的方式吸引客戶。
提效 4.9 萬元。
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