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應收賬款積累過多，會影響企業(yè)財務狀況和正常經營，單純的事后催收和控制遠不能解決問題，不能清除應收賬款對企業(yè)各方面的消極影響，同時催收和控制本身也給企業(yè)帶來諸如增加費用、喪失市場、內部失衡等新的麻煩，這就敦促經理人要創(chuàng)新思維，把眼光投向事前控制。

預則立

即搞好應收賬款的計劃管理。不妨從下面三方面入手：

在年度計劃中明確規(guī)定應收賬款年末余額。

在公司中長期財務政策中，根據行業(yè)特點和公司應收賬款的實際情況，設定一個相對積極的平均收賬期，允許每的平均收賬期在這個指標值的上下幾天浮動，并可以在年度計劃明確當年的平均收賬期。

在公司中長期財務政策中，根據行業(yè)特點和企業(yè)流動資產的結構，設定一個應收賬款占流動資產總額的比例，對應收賬款的總額實行彈性窯。不宜將應收賬款的總額實行彈性控制。不宜將應收賬款與企業(yè)總資產進行比較，因為企業(yè)固定資產、無形資產、長期投資等與經營的關聯(lián)度相對較弱，而且變化很大，使得這種比例既不穩(wěn)定又不準確地反映問題。

在搞好計劃管理時，必須解決好兩個問題：

──計劃的務實、嚴謹。計劃的務實體現(xiàn)在設定的指標符合實際，不能一廂情愿和想當然，各項指標是建立在對實際情況詳細深入的調查和周密預測的基礎上，有充分的事實依據和數(shù)字依據。計劃的嚴謹是指在計劃指標的設定上要充分論證、分解。以應收賬款年末計劃余額為例，在有多家下屬企業(yè)的集團公司，這一指標必須層層分解到各經營單位，必要時應分解到業(yè)務大類乃至品種。作為時點性指標，還應該輔以階段性指標計劃，否則，秋后算賬可能無濟于事。

──計劃的權威、嚴肅。

一個好的計劃，必須以公司上級或董事會的名義下發(fā)，使之體現(xiàn)決策層的意志，賦予較高的權威，才可能得到完全貫徹。在我國，企業(yè)這一微觀層面的計劃制訂還存在一些不夠嚴肅的地方，如一夜計劃、一人計劃、打足埋伏、調整計劃等等，這些現(xiàn)象如不另以整肅，計劃的所謂務實、嚴謹、科學、權威等都將成為一紙空文。擔保嚴肅性，還表現(xiàn)在計劃的考核上，沒有明確和量化的考核辦法，計劃的執(zhí)行就缺乏激勵因素，其效果無疑會大打折扣。

責任，不變的主題

事前控制突出的是預防，集中體現(xiàn)在健全機制和制度約束兩個方面。責任管理就是針對應收賬款經常出現(xiàn)的情形，以制度的形式將債權責任明確下來，規(guī)范有關人員的行為，實現(xiàn)事前控制。主要內容應有：

a、明確劃分責任范圍，對某一家客戶在某個時段的欠款應由業(yè)務經辦人員負責，對公司全部的客戶盡可能落實到個人；

b、明確規(guī)定應收賬款收回之前，責任人不得調離公司；

c、明確規(guī)定對超越權限形成應收賬款和壞賬應負的各種責任；

d、明確規(guī)定隱瞞、變更應收賬款事項應負的各種責任；

e、明確規(guī)定不按程序辦事形成應收賬款和壞賬應負的各種責任；

f、明確規(guī)定責任的監(jiān)督部門，防止責任管理流于形式。

合同管理豈可疏？

合同之所以成為控制經營風險的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權利義務關系，并受到法律保護。唯其如此，對合同的管理就應該更加慎重、更加完善。

從應收賬款事前控制的角度看，合同管理應該強調以下幾項重要內容：

a、公司除現(xiàn)金收入之外的供貨業(yè)務都應簽訂合同；

b、公司主要的供貨業(yè)務應使用統(tǒng)一的合同范本；

c、公司對外簽訂的銷售合同的要素必須齊全且符合法律規(guī)定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責任等應清楚、準確地載于合同條款；

d、公司對外簽訂的銷售合同的傳遞、保管必須有明確的程序條求，確?？旖莺桶踩?；

e、公司對外簽訂的銷售合同的執(zhí)行、跟蹤和檢查要有明確的制度規(guī)定，以防止賬期延長和客戶賒銷突破額度。

銷售政策，關鍵之著

從控制應收賬款的角度出發(fā)，企業(yè)的銷售政策大致可以分為以下幾種：

──對資信差的客戶一律彩現(xiàn)款交易；

──對資信一般或資信較好但尚未進一步證實的客戶，在現(xiàn)款交易不被接受的情況下可以采用承兌匯票結算方式；

──對資信好、實力強、有前景的客戶可以采用分期付款和賒銷的方式，但在付款期限和累計金額上應有明確規(guī)定，并應堅持清舊款、發(fā)新貨的原則；

──無論何種客戶，當其提前付款或現(xiàn)金交易時，可考慮給予信用優(yōu)惠如現(xiàn)金折扣等，以鼓勵客戶及時付款。

通過對客戶資信的評估，分別情況采用不同的銷售政策，這一工作是在資評定時完在的，而不能等到交易發(fā)生時匆忙決定或在各種干擾下決定，尤其是對彈性資信的客戶，應從穩(wěn)健原則出發(fā)，采用較為嚴格的銷售政策。

尚需預警

預警機制作為風險管理的一種新手段目前還處于萌芽階段，但移植到企業(yè)管理中卻有很高的衫價值。作為一種初步嘗試，建議設定兩項預警指標：

1、最高賒銷額。對主要客戶分別設定最高賒銷金額，超過這一額度不能發(fā)貨，對事實上高于設定最高賒銷額的客戶堅持每月的收款大于供貨，逐步壓縮到最高賒銷額以內；

2、最長賒銷期。在設定最高賒銷額的同時，設定最長的欠款期限，由業(yè)務人員在到期前跟單催收，如到期未收回欠款，則立即停止供貨，組織追款；

作為系統(tǒng)的方法，對預警機制尚需進行以下的完善工作：

a、根據公司業(yè)務和銷售特點，規(guī)定每半年或一年對各客戶的應收賬款預警指標進行修訂，通常以適量減少賒銷額的縮短賒銷期為主。

b、增設應收賬款總量預警指標和比例預警指標?？偭款A警指標即對集團公司應收賬款總額設定一個最高限額，不得突破，這一最高限額應低于各下屬企業(yè)最高限額，不得突破，這一最高限額應低于各下屬企業(yè)最高限額之和。比例預警指標即規(guī)定應收賬款總額不得突破流動資產總額的百分比，也可以是應收賬款總額對預付貨款總額的百分比。

c、確立預警指標報告制度，包括常規(guī)報告和緊急報告。常規(guī)報告按或季度進行，當某一客戶突破或面臨突破預警指標時，應緊急報告以采取措施；當總量預警指標和比例預警指標突破或面臨突破時，也要緊急報告。預警指標報告制度應明確規(guī)定報告責任人和報告程序等要素。